Los recursos humanos en un proceso de venta

Los recursos humanos ante un proceso de venta

Los recursos humanos ante un proceso de venta o fusión del despacho profesional

La labor de los titulares, socios, así como de los directores de departamento inmersos en una fusión, adquisición o sucesión no es fácil, hay que saber gestionar no solo como se comunica y explica a los clientes, si no también saberlo explicar a los empleados.

El punto más importante en un proceso de venta y de cambio son las personas, el capital humano con el que cuenta la firma.

Es lo más básico, y si no se sabe gestionar, toda la transición será un fracaso, y se acabará arruinando todo el trabajo que se ha planificado los meses anteriores.

Y esto, en un proceso de sucesión o venta de la firma se ha de tener en cuenta.

Nosotros aconsejamos seguir las siguientes pautas:

Los cambios, la ilusión y el futuro que hay que saber explicar y vender…

El sucesor o comprador de una firma ha de conocer perfectamente tanto la situación actual del despacho como la anterior.

Solo así podrá mejorar lo mejorable, y lograr nuevos objetivos en menos tiempo y con mayor eficacia competitiva en el proceso de venta.

  1. Como primer paso, antes que nada, tanto los sucesores como los antecesores (tanto si hablamos de sucesión, compraventa o fusión) han de ser conscientes de la necesidad de comunicar correctamente todo el proceso.

 La mejor forma de transmitir los objetivos del cambio es siendo buenos ‘informadores’ de los mismos.

Se debe ser franco y mantener un diálogo continuo con los miembros del equipo humano del despacho. Para explicar las razones y el porqué de los cambios; mostrar las causas y las necesidades de la transformación.

 

  1. También deben señalarse los beneficios que se lograrán. No solo para la firma, sino también para todos los empleados y profesionales.

En efecto, el titular del despacho (ya sea un socio o varios) debe ser directo y transparente.

No debe ocultar detalles, aunque parezcan evidentes, pues así evita la sorpresa y la resistencia al cambio, ya que el factor sorpresa juega en su contra.

De lo contrario se crea en la mente de la plantilla del despacho la incertidumbre, porque sus miembros no sabrán hacia dónde se dirigen o qué sucederá mañana cuando regresen a sus trabajos.

Por tanto, no hay que actuar de forma egoísta por miedo a que la plantilla se vaya, sino que hay que compartir lo que se sabe (hasta cierto punto, por supuesto) con las personas del despacho.

Seguro que esta política traerá como consecuencia un mejor “clima en la organización” y evitará resistencia.

El clima de una organización es el sentimiento que se crea en el interior de ella, es lo que cada persona respira, determinando su actitud mental hacia el trabajo y la empresa.

Un buen estratega nunca debe descuidar el análisis de este clima, sea el momento que sea por el que pase la organización.

  1. De cara a gestionar bien los recursos humanos de la firma, es importante que el cambio no se viva como algo repentino.

 Poco a poco hay que preparar el terreno. No hay que olvidar que un cambio radical produce desconcierto entre las personas.

 Para evitarlo, hay que formar o preparar mínimamente al personal ante la situación de cambio.

Las personas deben sentir que necesitamos de su colaboración, que no los hemos desplazados hacia un puesto inferior, que estamos contando con ellos.

Los jefes de los distintos departamentos (si los hay) todavía deben estar más “formados e informados de los cambios” y deben ser conscientes de cómo afectarán a la organización.

Es necesario tener presente que muchos se adaptarán y asumirán los cambios de un modo inmediato y les resultará positivo, pero también habrá quienes necesiten algo más de tiempo y dedicación.

No hay que pensar que sea tiempo desperdiciado.

Por el contrario, el equipo valorará el tiempo que se destine para aclarar sus dudas, porque lo considerarán parte de la inversión que se está haciendo en ellos, en formación profesional y personal.

  1. Los cambios en la organización no tienen por qué provocar despidos. Hay que saber identificar en las personas su capacidad de adaptación a los cambios que van a implantarse y sus cualidades.

 Debe aprovecharse su conocimiento porque no podemos olvidar que cuentan con una amplia experiencia en la firma y sobre lo que esta es.

Por tanto, en un proceso de venta, son los más aptos para adaptarse al nuevo panorama laboral y a los nuevos procesos del despacho. 

También hay que reconocer que existen personas que no tienen la capacidad de adaptarse a los nuevos cambios y que en muchos casos es necesario decidir si permanecen o no en la organización.

Esta decisión también forma parte de la responsabilidad de la nueva titularidad, que ha de saber canalizarla de la forma menos traumática posible.

Aunque no siempre es fácil, desde la titularidad hay que manifestar una cierta empatía con el equipo humano de la firma.

La empatía permitirá tanto al titular saliente como al entrante ponerse en el lugar del otro.

Es decir, a veces se ha de hacer el esfuerzo de ponerse en la piel del profesional o del empleado para entenderlo y tratarlo del mismo modo que nos gustaría a nosotros.

  1. Hay que estar muy atentos para identificar y clasificar a los mejores profesionales, prepararlos e incorporarlos en aquellos puestos de responsabilidad que estén en estrecha relación con los cambios que van a implantarse.

 De esta forma, la dirección transmitirá en toda la organización que necesita a las personas, y ellos tendrán nuevos horizontes y metas que alcanzar.

En definitiva, se les motivará indirectamente.

Si parte de los cambios de la organización implica incorporar a nuevas personas, en el nivel que sea, hay que preparar con detalle su incorporación.

Deben considerarse dos factores:
  • Primero, preparar a los nuevos profesionales, poniéndoles al corriente de los objetivos de la compañía, del porqué su incorporación y que esperamos de ellos;
  • Segundo, a quienes ya forman parte del despacho debemos prepararlas para que no vean a las nuevas incorporaciones como amenazas para su puesto de trabajo.

Hay que comunicarles y transmitirles que hay cambios y que toda la organización se verá afectada positivamente con la incorporación del nuevo personal.

Nos decía un directivo con gran experiencia en integración de despachos, que el gran reto en estas operaciones, es saberlo comunicar a los clientes.

El gran reto es generar confianza e ilusión al equipo humano que se integra en la firma compradora.

Para saber más; https://www.amadoconsultores.com/2012/07/la-venta-de-un-despacho-profesional/

https://www.amadocorporate.com/responsabilidad-en-el-ambito-laboral-en-la-venta-de-una-asesoria/