La paradoja del fundador: cuando vender tu despacho exige desaprender para volver a crecer
En uno de sus artículos más citados, el escritor y economista Fernando Trías de Bes reflexiona sobre la llamada nostalgia profesional, una trampa emocional que afecta especialmente a quienes han construido su carrera sobre certezas sólidas: experiencia, control, autoridad técnica, reputación y un modo de trabajar que ha demostrado —durante años— ser eficaz.
Trías de Bes lo resume con precisión:
“Las competencias profesionales, hoy, exigen una dosis brutal de flexibilidad emocional. No solo aprender, sino desaprender. No solo adaptarse, sino tolerar que los sistemas anteriores puedan no ser la referencia. Y eso, para quienes han construido una carrera sobre certezas, basadas en expertise y los años de profesión, es difícil. A la nostalgia hay que colocarla donde toca”
(Dinero/ La Vanguardia)
Esta reflexión tiene una traducción casi literal en un fenómeno que vemos con frecuencia en procesos de compra, integración o fusión de despachos profesionales: la paradoja del fundador.
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La paradoja del fundador: ser experto en el pasado y novato en el futuro
Muchos titulares de despachos pequeños y medianos han logrado algo extraordinario:
- levantar un negocio desde cero,
- consolidar una base fiel de clientes,
- crecer de forma sostenida,
- y generar un EBITDA veinte veces superior al que tenían en sus inicios.
Son historias admirables de esfuerzo, disciplina y visión empresarial.
Pero cuando llega el momento de integrarse en una estructura más grande, con más recursos, más tecnología, más procesos y más especialización, puede aparecer una tensión inesperada:
el fundador que vendió su despacho quiere seguir gestionándolo como siempre, en un entorno que ya no funciona como siempre.
Lo que antes le permitió tener éxito… ahora puede convertirse en su principal freno.
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De ser referencia a ser aprendiz (otra vez)
La integración en una gran firma es, en esencia, un proceso de transición cultural.
Supone pasar de un modelo artesanal, flexible y personalizado, a un ecosistema donde:
- los procesos están estandarizados,
- la tecnología se convierte en el centro,
- la gestión no depende de intuiciones sino de métricas,
- las estructuras son más complejas,
- la toma de decisiones es compartida,
- el liderazgo se ejerce de forma colaborativa.
Y aquí aparece el desafío emocional que Trías de Bes describe con tanta claridad:
aceptar que el conocimiento que nos llevó hasta aquí ya no es suficiente para lo que viene ahora.
Se trata de entender que experiencia no es igual a vigencia, y que autoridad técnica no equivale a autoridad organizativa en un nuevo contexto.
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El choque de visiones: “Yo sé cómo se hacen las cosas”
Es habitual que, tras la venta, surjan comentarios como:
- “En mi despacho esto no era necesario.”
- “Siempre lo hemos hecho así y funcionaba.”
- “No entiendo por qué debemos cambiar este procedimiento.”
- “Las reuniones y la burocracia nos frenan.”
Estas frases no son resistencia activa; son nostalgia profesional:
la necesidad de conservar el universo donde el profesional se sentía competente, influyente y seguro.
Pero la realidad es contundente:
Si un despacho más grande ha escalado veinte veces más, es porque funciona de forma distinta.
Pretender imponer la lógica del pequeño en la maquinaria del grande es, sencillamente, un error estratégico.
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La integración como ejercicio de humildad y visión
Vender un despacho —o integrarse en uno mayor— no es solo una operación financiera.
Es, sobre todo, un cambio de identidad profesional.
Y requiere tres virtudes que no aparecen en los balances, pero sí en el éxito de las fusiones:
- Humildad
Para aceptar que, aunque uno sea maestro en su mundo, ahora es aprendiz en otro.
Humildad para escuchar, observar, absorber y dejarse guiar.
- Visión
Para entender que el futuro del sector es digital, colaborativo y escalable.
Y que integrarse en una gran firma permite acceder a ese futuro con más garantías.
- Sentido común
Para asumir que si entramos en un nuevo ecosistema, debemos respetar sus reglas, procesos y ritmos.
La integración no funciona cuando cada parte intenta defender su sistema como el único válido.
- La adaptación no es renuncia: es evolución
Aceptar las nuevas formas de gestión no significa renunciar al legado.
De hecho, las grandes firmas valoran profundamente lo que aporta un despacho adquirido:
- cercanía con el cliente,
- reputación local,
- capacidad comercial,
- liderazgo personal,
- conocimiento histórico del territorio.
Pero ese valor se multiplica cuando el fundador abraza la nueva forma de trabajar, no cuando intenta reemplazarla.
La integración ideal es una suma:
la eficiencia y profesionalización de la gran firma + la esencia, identidad y experiencia del despacho original.
- Conclusión: vender es también aprender a empezar de nuevo
Vender o integrarse no es el final de un camino; es el inicio de otro.
Uno en el que el fundador deja de ser capitán solitario para convertirse en pieza clave dentro de un proyecto más grande.
Y para que esa transición funcione, es necesario lo que Trías de Bes define como nueva competencia esencial:
flexibilidad emocional: aprender, desaprender y aceptar que lo que antes funcionaba ya no es siempre la referencia.
En Amado Corporate lo vemos a diario:
los procesos de integración que mejor funcionan no son los que tienen mejor precio, sino los que tienen mejor actitud.
Cuando hay humildad, visión y sentido común, la integración no genera fricción: genera futuro.
Paea saber más: https://www.amadocorporate.com/el-siguiente-movimiento-cuando-el-despacho-se-convierte-en-legado/
