En general podemos afirmar que los despachos profesionales no suelen planificar con tiempo el relevo generacional o la sucesión en su despacho.
Normalmente, cuando preguntamos a los titulares o fundadores de un despacho acerca de este tema dan una respuesta vaga, pero en el fondo no siempre han reflexionado en profundidad sobre este tema.
Abundando en esta reflexión, cuando hablamos de sucesión en un despacho, o en su relevo generacional, nos enfrentamos a una serie de peculiaridades.
El titular de una asesoría no es el típico empresario que lo ha sido desde un principio. Lo más probable es que inicialmente no pretendiera crear una empresa, pero con el tiempo, y sin darse cuenta, se la ha encontrado en sus manos.
Por tanto, estamos hablando de un negocio impulsado por la vocación de sus socios o titular fundador. Pero no una vocación empresarial, sino de asesorar.
Otro elemento muy importante, íntimamente relacionado con el punto anterior, es el elemento personalista excesivo que de algún modo complica la sucesión.
Porque claro, estamos hablando de personas, en este caso clientes, que acaso van con un asesor porque les une una relación de confianza, pero que quizás no están dispuestos a seguir al nuevo “titular sucesor” o a los profesionales que se van a hacer cargo de la firma.
Precisamente esta relación de confianza es otra característica que de algún modo complica todavía más la sucesión o el relevo generacional.
No obstante, en el próximo capítulo volveremos a tratar estas peculiaridades, sobre la sucesión en un despacho, intentando profundizar y poner en evidencia las características diferenciales que se dan en los despachos profesionales ante una situación de relevo generacional.
Modelos de despachos que se dan el sector
| “TITULAR-PROFESIONAL” | “EMPRESA DE SERVICIOS” |
| Mayor fidelidad de los clientes, aunque en ocasiones se cae en prácticas paternalistas no recomendables…
Límites en el crecimiento. Riesgo de continuidad en supuestos de enfermedad, bajas… Menos capacidad de inversión y estar al día tecnológicamente. Mayores dificultades en retener a buenos profesionales, pero menos esfuerzos en gestión RRHH. En supuestos de jubilación, mayores dificultades en la trasmisión del Fondo de Comercio. |
Mayores esfuerzos para fidelizar al cliente.
Vocación y énfasis en el crecimiento. Menores riesgos de no continuidad. Existe en teoría una organización” autónoma” que funciona independientemente del titular o socios… Obligación de invertir y estar al día tecnológicamente. En teoría “menores” dificultades para retener a buenos profesionales, pero mayores esfuerzos en gestión RRHH. En teoría menores dificultades en la transmisión del Fondo de Comercio. |
¿CÓMO AFRONTARÁ SU DESPACHO PROFESIONAL EL RELEVO GENERACIONAL O LA SUCESIÓN DE LOS SOCIOS Y / O PROPIETARIOS? (*)
Perfil del relevo
| Respuestas | % | |
| Descendientes | 60 | 37,5 |
| Transmisión del fondo de comercio a terceros (venta) | 26 | 16,3 |
| Transmisión a los profesionales del despacho | 45 | 28,1 |
| Fusión con otros despachos | 28 | 17,5 |
| Otros | 1 | 0,6 |
| Total | 160 | 100,0 |
ES UN SECTOR MUY MADURO Y COMPETITIVO
Además de ser un sector muy atomizado, todos en el sector son conscientes de que son muchos los despachos que se dedican a la misma especialidad, y que además abarcan un ámbito geográfico común. Podemos afirmar, aunque quizás nos califiquen de exagerados, que estamos ante un mercado cercano a un nivel de saturación, en el que a veces, la única forma de crecer es arañando cuota de mercado a otros despachos.
¿CREE USTED QUE EN SU SECTOR HAY MUCHA COMPETENCIA? (*)
Sí ………………………………………………………………………….. 96,9%
No ………………………………………………………………………….. 2,3%
¿PODRÍA INDICARNOS EL NÚMERO APROXIMADO DE DESPACHOS PROFESIONALES QUE REALIZAN ACTIVIDADES PARECIDAS DENTRO DE SU MISMO ÁMBITO GEOGRÁFICO? (*)
Más de 50 ………………………………………………………….. 69,5%
Entre 20 y 50 ………………………………………………………….. 16,4%
Entre 10 y 20 ………………………………………………………….. 8,6%
Menos de 10 ………………………………………………………….. 5,5%
(*) Fuente; El observatorio del
-Visión del sector en clave de oportunidad-
* Es un sector atomizado, maduro y existe una gran competencia. Prevalecen mayoritariamente los despachos pequeños.
* La mayoría de despachos necesitan crecer y ganar tamaño, y se tiende hacia la concentración. Esta tendencia puede ser una oportunidad para los despachos ante un proceso de relevo generacional.
* El titular o fundador de un despacho no suele tener mentalidad de empresario, su mentalidad es la de un asesor.
(*) Fuente; El Observatorio del despacho profesional
Por Jordi Amado CEO en www.amadoconsultores.com
