En los últimos años se ha instalado en el sector de los despachos profesionales una idea que cada vez gana más adeptos: crecer mediante adquisiciones. Lo que hace apenas una década era una estrategia reservada a grandes firmas, hoy forma parte de las conversaciones estratégicas de despachos de todos los tamaños, incluidos muchos pequeños y medianos.
La lógica parece sencilla: si resulta difícil crecer de forma orgánica, adquirir otro despacho puede proporcionar de forma inmediata más facturación, más clientes, más profesionales y una posición competitiva superior.
La experiencia demuestra que son muchos los despachos que desean crecer mediante adquisiciones, pero muy pocos los que finalmente consiguen ejecutar con éxito una operación que realmente genere valor. Y menos aún los que logran que esa adquisición se traduzca en una firma más rentable, más sólida y mejor gestionada.
La falsa percepción de que comprar garantiza crecer
Detrás de muchos proyectos de adquisición existe una premisa discutible: pensar que sumar facturación equivale automáticamente a crecer. Sin embargo, una adquisición no corrige las debilidades estructurales de una organización. Si un despacho tiene dificultades para desarrollar negocio, para atraer talento, para gestionar equipos o para generar rentabilidad, esas limitaciones no desaparecen al incorporar otra cartera de clientes. De hecho, en numerosas ocasiones la operación simplemente amplifica los problemas existentes.
Un mercado cada vez más competitivo
A esta dificultad se añade otra realidad evidente: cada vez hay más compradores y menos oportunidades disponibles. Las firmas profesionales de cierto tamaño han incorporado las adquisiciones a sus planes de crecimiento. A ello se suma la presencia creciente de grupos participados por fondos de inversión o socios financieros que disponen de recursos, equipos especializados y capacidad para ejecutar operaciones con rapidez. En consecuencia, cuando aparece una oportunidad atractiva, la competencia suele ser intensa.
El error de buscar fuera lo que aún no se ha consolidado dentro
Ante este escenario, muchos profesionales se preguntan si deberían renunciar a la aspiración de crecer mediante adquisiciones. La respuesta es no. No se trata de abandonar ese objetivo, sino de entender cuál es el momento adecuado para perseguirlo.
Antes de plantearse una operación corporativa, resulta aconsejable alcanzar un determinado grado de madurez empresarial. Un despacho debe ser capaz de demostrar que sabe crecer por sí mismo antes de intentar crecer incorporando a otros. La prioridad no debería ser comprar más tamaño, sino construir una organización preparada para gestionarlo.
Los pilares de un despacho preparado para adquirir
Los despachos que suelen tener éxito en los procesos de adquisición comparten una serie de características:
1. Un volumen de negocio consolidado
No necesariamente deben ser grandes organizaciones, pero sí deben haber alcanzado una dimensión que les permita absorber riesgos y afrontar inversiones sin comprometer su viabilidad.
2. Una rentabilidad sólida
La rentabilidad es la que permite financiar el crecimiento, atraer talento y afrontar procesos de integración que, inevitablemente, generan costes y complejidad.
3. Un equipo humano estable
Las adquisiciones no consisten únicamente en incorporar clientes. También implican integrar personas, culturas y formas de trabajar. Sin un equipo directivo sólido y mandos intermedios capaces de asumir responsabilidades, cualquier integración se vuelve mucho más difícil.
4. Un modelo comercial probado
Los despachos que saben captar clientes de forma recurrente afrontan las adquisiciones desde una posición de fortaleza. No dependen exclusivamente de ellas para crecer.
5. Una organización tecnológica madura
Los procesos, la tecnología y los sistemas de gestión son elementos fundamentales para integrar nuevas operaciones sin generar ineficiencias.
Cuando las oportunidades aparecen
Existe un fenómeno que suele repetirse en muchas firmas que han alcanzado un cierto grado de madurez empresarial. Cuando comienzan a explorar operaciones corporativas, las oportunidades terminan apareciendo. No se trata únicamente de suerte. También existe un componente de atracción.
Los profesionales que consideran vender su despacho buscan compradores que transmitan confianza, continuidad y capacidad de gestionar adecuadamente el legado construido durante años. Por ello, las oportunidades suelen acercarse a quienes proyectan estabilidad, solvencia y un proyecto empresarial creíble.
La confianza, el activo más importante
En las operaciones de adquisición dentro del sector profesional, la confianza tiene un peso decisivo. Los vendedores no valoran únicamente el precio. También observan quién está detrás de la operación, qué futuro tendrán sus clientes, qué ocurrirá con los profesionales del despacho y cuáles son las posibilidades reales de continuidad del proyecto.
Crecer primero para comprar después
Por este motivo, la secuencia suele ser mucho más importante de lo que parece:
- Primero llega la consolidación.
- Después la capacidad de crecimiento orgánico.
- Más tarde la madurez de gestión.
- Y finalmente las oportunidades corporativas.
Velocidad sí, precipitación no
Vivimos en un entorno que premia la rapidez. Sin embargo, la construcción de organizaciones sólidas exige tiempo, disciplina y profundidad. Como señala el escritor y economista Fernando Trías de Bes:
«No se trata de reivindicar la lentitud. La velocidad es una competencia imprescindible. Pero deja de serlo cuando impide el rigor y la profundidad.»
Esta reflexión resulta especialmente pertinente para los despachos profesionales. La obsesión por acelerar determinados procesos puede conducir a decisiones prematuras. Y una adquisición realizada antes de tiempo suele generar más problemas que soluciones.
Conclusión
La cuestión no es si un despacho debe o no crecer mediante adquisiciones. La cuestión es si está preparado para hacerlo.
La experiencia demuestra que las firmas que primero construyen una organización sólida, rentable, profesionalizada y capaz de crecer por sí misma son las que posteriormente encuentran y aprovechan mejor las oportunidades corporativas.
