Acerca de la sucesión y el relevo generacional

Una opinión experta acerca de la sucesión y el relevo generacional

Para profundizar en el tema de la sucesión y relevo generacional en un despacho profesional hemos pensado podría ser ilustrativo un fragmento del discurso que realizó Don Emilio Cuatrecasas, actualmente presidente de honor de Cuatrecasas.

Su ponencia llevaba por título el “Ayer y hoy de los despachos profesionales (Barcelona 8 de febrero del 2007 en el 10º aniversario de Planificación Jurídica). Aunque han trascurrido más de 15 años pensamos que dichas reflexiones son plenamente vigentes y nos sirven para ilustrar perfectamente la problemática de la sucesión en un despacho profesional.

Firmas según su tamaño

“Nosotros distinguimos tres tipos de despachos: el despacho del hombre que está sólo, el que está con algunos más, que podríamos decir “esto es nuestro” y el de la firma.

 El pequeño es muy marcado: “quiero estar solo y no quiero que me maree nadie”. Le gusta la vocación, está acostumbrado a tocar la orquestra él solo, no tiene problemas de convivencia y está tan marcado que no se plantea incorporarse a un despacho grande.

 El “esto es nuestro” tiene problemas de convivencia porque claro, hoy nos llevamos bien los tres, pero ¿y mañana? Entra tu hijo, el del otro… Segundo, no tiene ninguna ventaja crítica en el sentido de que la convivencia es pequeña y los problemas se notan mucho más que en una empresa grande porque te los encuentras cada día en el pasillo al socio o compañero que te cae mal, y además no tiene los medios suficientes para poder disfrutar de lo que es un entorno colectivo de cierta importancia.

 Cuando el despacho es grande las Juntas Generales de Cuatrecasas que son 150 socios, no sé… me pierdo, son como “esto” (señalando a la sala). Se vota con unas urnas. Vienen, se vota y punto. Cuando éramos diez, cada uno con el puñal en la mesa, los primeros años eran así “de buen rollo” pero…

 Los despachos medianos son los que corren más riesgo. Por eso, y al final optan por incorporarse a un despacho grande. Puestos a estar en colectividad, prefieren tener más ventajas.

La decisión de crecer

¿Cuándo decide un despacho dar el salto? ¿Cuáles son las claves para pasar de una dimensión a otra? ¿Cuándo decidisteis dar el salto? ¿Sabíais hacia dónde ibais?

“Es una pregunta que me la hacen constantemente. Los despachos nos vienen a preguntar constantemente esto. Es complicado. Incluso a mí me han encargado muchas veces despachos medianos que les ayude con los estatutos. Piensan que llegarán a casa encontrarán la fórmula mágica, con unos estatutos muy sofisticados.

 Creo que hay una cosa que al menos, si yo me comparo con las dos generaciones anteriores cuando yo entré en el despacho, mi padre me dijo: “mira, los clientes son muy buenos y no queremos más”.

Esto fue lo primero que me dijo. La gente del despacho vivía relativamente bien, tenía su tiempo libre, por ejemplo, tenían jornada intensiva. Era un modelo cerrado, de socios – “esto es nuestro” -, que se llevaban muy bien. Ese fue el problema más importante con el que yo me encontré, porque eran tres íntimos amigos, mi padre y sus dos socios. Murieron los tres en el despacho, siendo socios y trabajando en el despacho y eran íntimos amigos. Y el niño que venía ahí decía “no tenemos que ser tres tenemos que ser trescientos”. Lo que cuesta mucho de entender y cuesta mucho más decirles: “nosotros queremos ser una institución”.

 La gran diferencia se produce cuando dices “esto es una institución”, yo puedo presidirla, dirigirla… yo me siento aquí, como una casa que es una institución y que no es mi casa. Yo formo parte esencial de esta casa, pero es una institución y esto significa muchas cosas.

 La gente no se lo cree en esas reuniones que os citaba. A mí me votan cada cuatro años. Votan la elección del cargo, a mí y a los directores generales y al Consejo de Administración, votan.

 Os voy a decir algo y no os lo vais a creer, pero antes de la votación, te coge un “gusanillo por aquí dentro” … no porque pienses que sólo el 40% van a votar -tú en principio tienes suficientemente conocimiento para pensar que la mayoría están de acuerdo en que sigas dirigiendo. Pero ¿si te votan por el 60%? ¿Cómo te vas a quedar cuando te mires la sala? Una sensación tremenda. Pues hay que pasarlo.

Hay mucha gente que cree que tengo blindados mis derechos y hay muchos despachos grandes donde los “names partner”, como llaman los ingleses, los que llevan el nombre de la firma, están blindados. En nuestra casa no, el último que estuvo blindado fue mi padre y los dos socios que le acompañaban. Pero a partir de 1990, cuando se produjo el cambio estatutario, no hay nadie blindado.

Esto te obliga a gestionar la cosa bajo principios de democracia, de escuchar, de consenso. Lo que nosotros llamamos de “partner ship”, que supone hablar, hablar y hablar, es un cambio fundamental. Muy poca gente está dispuesta a hacer esto en nuestro país. Esto lo explico en el Reino Unido y se ríen, no saben ni de que hablo, no entienden el problema”.

Como puede apreciarse en este texto se ve claramente lo que es un despacho familiar en el que han perdurado tres generaciones, y en el que en un momento dado se ha optado por el crecimiento y por la entrada de socios.

 Sin embargo, no siempre se da esta situación. Cuando hablamos del problema de la sucesión y el relevo generacional en los despachos nos referimos sobre todo a los pequeños y a los medianos, pues en general los más grandes ya tienen el tema bastante planificado. Pensemos que, a finales de los años 70, principios de los 80 se fundaron muchas firmas que hoy, bien entrado el siglo XXI, se están planteando su relevo generacional. Evidentemente hay titulares que no tienen muchas dudas. Tienen hijos que han vivido el negocio desde muy pequeños, que lo comprenden, y que están dispuestos a continuarlo. Son hijos que se han preparado sabiendo el futuro cierto que les espera y que aceptan su sino no sólo con conformidad sino también con ilusión y orgullo.

Y es que lo podemos decir bien alto: el sector en el que estamos es un buen ámbito para desarrollar una carrera profesional, duro, pero muy activo, en ebullición, inquieto. Por tanto, es fácil que cualquier titular se sienta orgulloso de que su hijo continúe su camino, porque es una buena opción profesional.

De todas formas, coger el relevo generacional tampoco no es tarea sencilla, pues en muchos casos nos encontramos con mentalidades distintas, acordes con la época que les ha tocado vivir, y no siempre fáciles de casar.

 Sin embargo, no siempre los hijos quieren continuar en la firma.

No se puede dar nada por sentado en la sucesión y el relevo generacional.  Y es difícil hacer bien las cosas que no se sienten. Por ello, y cada vez más, nos encontramos con titulares de despachos que, muy cerca de su edad de jubilación, quieren cerrar “su creación”. En este caso, buscan compradores, que también los hay, y así se genera un mercado de compra y venta de asesorías cada vez más intenso.

 Esta segunda vía no sólo no es el final, sino que, en muchos casos, es un reinicio tremendamente sano para el negocio y para la familia. Es evidente que algunas ventas sirven para que se distribuya el patrimonio y se tome una posición pasiva. Pero si la familia tenía el espíritu emprendedor, la venta puede ser una excelente vía para entrar en nuevos proyectos.

 Y después está la parte compradora, que es la que adquiere, y es la que crece. Además,  evita que un despacho se muera, pues se integra en otro nuevo y con él sigue viviendo. De este modo, se evoluciona y el mercado es el primero en beneficiarse, pues quien continúa con el despacho, en ambos casos, lo hace porque quiere y así lo ha elegido”

 Acabaremos este artículo de la misma forma que lo hemos empezado, posiblemente con las mismas dudas en la sucesión y el relevo generacional, e incluso es posible visionando unos supuestos distintos a los que cita el Sr. Emilio Cuatrecasas, pero no por ello menos reales.

 

Por Jordi Amado CEO de www.amadoconsultores.com

 

Para profundizar;

La hoja de ruta de un Plan de Sucesión en un despacho profesional