En este artículo analizamos las precauciones que una firma ha de tomar antes de asociarse con otra, fusionarse o aliarse estratégicamente.
Sólo teniendo mucho cuidado en la selección puede alcanzarse una asociación armoniosa, y aún así, es posible que algo falle.
Desde hace unos años estamos viviendo un proceso imparable de globalización y fusión.
Sin embargo, paralelamente tampoco ha sido extraño leer en prensa noticias que anuncian la separación de dos despachos o bien el aborto de un intento de alianza o unión.
En este sentido las cifras son claras: siete de cada diez asociaciones o fusiones entre despachos de profesionales que se integran en igualdad de condiciones se disuelven tras 3 ó 4 años de convivencia.
Otra cosa muy distinta son las compras o absorciones de despachos profesionales, en este tipo de operaciones no suele haber vuelta atrás, pues se impone una cultura y un modelo de gestión.
Y es que, al igual que ocurre con los seres humanos, cada firma es un mundo, con su propia cultura y su manera de entender el “negocio”.
Por ello, antes de buscar un socio, o mejor, antes de aliarse con él o de fusionarse en un abrazo, recomendamos que se adopten algunas precauciones.
Partiendo de que cada vez más, para sobrevivir en el mercado y ofrecer un servicio integral a los clientes, hay que buscar alianzas, nacionales y/o internacionales, de mayor o menor envergadura, a continuación, expondremos algunos de los criterios que podemos seguir:
- La firma debe analizar sus propias características. Tras este análisis, es conveniente que busque posibles socios parecidos o con algunos puntos en común.
- Hay que tener muy claro qué aspectos se desean reforzar con la fusión o la alianza. Así, es posible que el despacho pequeño busque afianzar a sus clientes mediante la prestación de un servicio integral, o que uno grande necesite alianzas internacionales que le permitan asesorar a sus clientes a donde vayan.
- Es aconsejable definir el método que se va a seguir para seleccionar al socio. A veces los fracasos pueden venir de las búsquedas anárquicas, sin ton ni son.
- Una vez seleccionados algunos posibles “candidatos a socios”, es necesario analizar sus características, para ver si concuerdan con las propias, así como su posicionamiento en el mercado del asesoramiento jurídico. Este análisis debe ser objetivo y, de entrada, no ha de implicar ningún juicio de valor.
Precisamente el estudio de las características de nuestros candidatos es lo más importante del proceso de selección.
En él se ha determinar, entre otras cosas:
- La finalidad de la firma.
- El nivel de servicio.
- Su especialidad.
- Su imagen.
- El tipo de clientela objetiva que tiene.
- Tamaño.
- La cultura.
- Respecto a profesionales: dedicación, retribución, procesos de selección y fichajes.
- Organización y composición del despacho.
- Estructura jerárquica. Lo más importante, quienes formarán el comité de dirección de la firma, y como se evaluarán y retribuirán a los socios
- Publicidad, relaciones públicas y marketing.
- Proyección futura del despacho.
A veces, a pesar de adoptar todas las precauciones posibles, se cometen errores posteriores a la fusión, que a menudo son de carácter humano.
Pensemos que la decisión de una fusión normalmente se adopta desde la cúpula (titular), a menudo desde ámbitos geográficos distintos, y por desgracia, con demasiada frecuencia no se comunica suficientemente bien a los empleados el proceso que está en fase de gestación.
En ocasiones, incluso, se acaban enterando a partir de noticias que circulan fuera y al margen de la firma.
Y esto es negativo, porque el desconcierto y la desorientación que se provoca en el personal acaba haciendo mella en la imagen de la empresa, por no hablar de las consecuencias traumáticas que puede causar el choque de culturas.
Tal como hemos indicado, para que la fusión sea más fácil, será preciso estudiar las características de cada una de las firmas fusionadas.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que la firma resultante tendrá una identidad propia, recién creada, y con unos objetivos.
Por supuesto que, si tuviéramos que alcanzar una solución de laboratorio, lo ideal sería adoptar solo aquellas costumbres más positivas de cada organización, potenciándolas, y tratando de solventar antiguos vicios.
Evidentemente, es más fácil teorizar que llevar las cosas a la práctica, pues el choque de culturas será difícil de evitar.
Si la comunicación interna y externa de tal operación corporativa no se hace con tacto, pueden producirse recelos, tanto entre los trabajadores como entre los clientes.
Para profundizar;
