La clave en un proceso de sucesión o venta

La clave en un proceso de sucesión o venta es contar con los trabajadores y profesionales.

No hay duda que cualquier proceso de sucesión supone un cierto movimiento interno, una pequeña revolución. Y esto, no nos engañemos, acaba teniendo mucha influencia sobre los recursos humanos de una firma. Se siga el camino que se siga, los profesionales y el personal de la firma han de estar mínimamente informados, porque de lo contrario, se pueden sentir defraudados, amenazados y echarlo todo por la borda. Esto no es sólo aplicable a las sucesiones, sino también a cualquier proceso de compra o de fusión.

En efecto, este tipo de operaciones implica cambios importantes para las organizaciones.

A veces pueden crearse situaciones de incertidumbre y ambigüedad que provocan que los empleados y profesionales se muestren reacios al cambio. No obstante, el nivel de incertidumbre cambia en función de los diferentes tipos de integración.

Se ha podido constatar que en los múltiples procesos que se producen de sucesiones, fusiones y adquisiciones de firmas el éxito ha estado ligado al tratamiento que se ha dado al “Capital Humano” Es decir, a los recursos que los despachos tenían en aquel momento. Ante un plan de sucesión, o adquisición, o fusión, no siempre se parte de la premisa de que el “Capital Humano “es el activo más importante”; en muchas ocasiones es el factor que más problemas plantea y por los que compradores se vuelven atrás (si estamos hablando de una adquisición).

Sin lugar a dudas, el mayor desafío planteado en una fusión o adquisición de un despacho es el modo de comunicarlo de manera eficaz a los empleados y profesionales.

En la mayoría de ocasiones es culpa de los socios o titular o dirección, que es quien decide, dirige y cierra el acuerdo y quien olvida la importancia de seguir un protocolo de comunicación con los empleados. Es una actitud que denota, en el fondo, un profundo desconocimiento de su plantilla.

La necesidad de explicar al empleado la operación no es sólo una cuestión de respeto, sino también de estrategia. De hecho, es imprescindible para asegurar la buena marcha de la operación. No es ningún secreto que los rumores de pasillo que acompañan a este tipo de operaciones rara vez benefician a la firma. Como tampoco el miedo y la inseguridad que ello provoca en los empleados y profesionales.

Es lógico que a la gente le preocupe que se dupliquen, por ejemplo, los puestos de trabajo. Hay que tranquilizarles y explicarles qué es lo que está pasando.

Algunos consejos

Como primer paso, antes que nada, tanto los sucesores como los antecesores (tanto si hablamos de sucesión, compraventa o fusión) han de ser conscientes de la necesidad de comunicar correctamente todo el proceso (La clave en un proceso de sucesión o venta)

La mejor forma de transmitir los objetivos del cambio es siendo buenos ‘informadores’ de los mismos. Se debe ser franco y mantener un diálogo continuo con los miembros del equipo humano del despacho, para explicar las razones y el porqué de los cambios; mostrar las causas y las necesidades de la transformación. También deben señalarse los beneficios que se lograrán. No sólo para la firma, sino también para todos los empleados y profesionales.

La actitud que tenga el personal tendrá mucho que ver con la actitud que adopte el titular de la firma.

• En efecto, el titular del despacho (ya sea un socio o varios) debe ser directo y transparente. No debe ocultar detalles, aunque parezcan evidentes, pues así evita la sorpresa y la resistencia al cambio, ya que el factor sorpresa juega en su contra. De lo contrario se crea en la mente de la plantilla del despacho la incertidumbre, porque sus miembros no sabrán hacia dónde se dirigen o qué sucederá mañana cuando regresen a sus trabajos.

• Por tanto, no hay que actuar de forma egoísta por miedo a que la plantilla se vaya, sino que hay que compartir lo que se sabe (hasta cierto punto, por supuesto) con las personas del despacho. Seguro que esta política traerá como consecuencia un mejor “clima en la organización” y evitará resistencia.

• El clima de confianza en una organización es el sentimiento que se crea en el interior de ella, es lo que cada persona respira, determinando su actitud mental hacia el trabajo y la empresa. Un buen estratega nunca debe descuidar el análisis de este clima, sea el momento que sea por el que pase la organización.

De cara a gestionar bien los recursos humanos de la firma es importante que el cambio no se viva como algo repentino.

• Poco a poco hay que preparar el terreno. No hay que olvidar que un cambio radical produce desconcierto entre las personas. Para evitarlo, hay que formar o preparar mínimamente al personal ante la situación de cambio. Las personas deben sentir que necesitamos de su colaboración, que no los hemos desplazados hacia un puesto inferior, que estamos contando con ellos.

• Los responsables de los distintos departamentos (si los hay) todavía deben estar más “formados e informados de los cambios” y deben ser conscientes de cómo afectarán a la organización. Es necesario tener presente que muchos se adaptarán y asumirán los cambios de un modo inmediato y les resultará positivo, pero también habrá quienes necesiten algo más de tiempo y dedicación. No hay que pensar que sea tiempo desperdiciado, no. Por el contrario, el equipo valorará el tiempo que se destine para aclarar sus dudas, porque lo considerarán parte de la inversión que se está haciendo en ellos, en formación profesional y personal.

Los cambios en la organización no tienen por qué provocar despidos.

• Hay que saber identificar en las personas su capacidad de adaptación a los cambios que van a implantarse y sus cualidades. Debe aprovecharse su conocimiento porque no podemos olvidar que cuentan con una amplia experiencia en la firma y sobre lo que ésta es. Por tanto, son los más aptos para adaptarse al nuevo panorama laboral y a los nuevos procesos del despacho.

• Pero claro, también hay que reconocer que existen personas que no tienen la capacidad de adaptarse a los nuevos cambios y que en muchos casos es necesario decidir si permanecen o no en la organización. Esta decisión también forma parte de la responsabilidad de la nueva titularidad, que ha de saber canalizarla de la forma menos traumática posible.

• Aunque no siempre es fácil, desde la titularidad hay que manifestar una cierta empatía con el equipo humano de la firma. La empatía permitirá tanto al titular saliente como al entrante ponerse en el lugar del otro. Es decir, a veces se ha de hacer el esfuerzo de ponerse en la piel del profesional o del empleado para entenderlo y tratarlo del mismo modo que nos gustaría a nosotros.

• Hay que estar muy atentos para identificar y clasificar a los mejores profesionales. Para prepararlos e incorporarlos en aquellos puestos de responsabilidad que estén en estrecha relación con los cambios que van a implantarse. De esta forma, la dirección transmitirá en toda la organización una clara señal de que necesita a las personas, que cuenta con su apoyo y a su vez, ellos tendrán nuevos horizontes y metas. En definitiva, se les motivará indirectamente.

• Si parte de los cambios de la organización implica incorporar a nuevas personas, en el nivel que sea, hay que preparar con detalle su incorporación.

Deben considerarse dos factores para encotrar la clave en un proceso de sucesión o venta:

• Primero, preparar a los nuevos profesionales poniéndoles al corriente de los objetivos de la compañía, del porqué su incorporación y que esperamos de ellos;
• Segundo, a quienes ya forman parte del despacho debemos prepararlas para que no vean a las nuevas incorporaciones como amenazas para su puesto de trabajo. Hay que comunicarles y transmitirles que hay cambios y que toda la organización se verá afectada positivamente con la incorporación del nuevo personal.

Como vemos, en todo caso es fundamental respetar a las personas que forman parte del equipo humano de la firma. Es clave en un proceso de sucesión o venta de un despacho profesional.

Por Jordi Amado CEO de www.amadoconsultores.com

Para profundizar; Sucesión en un despacho profesional