Antes de comprar un despacho, analiza sus centros de coste: la clave para tomar el control desde el primer día
La compra de un despacho profesional no es solo una operación jurídica o financiera. Es una transición que, si se quiere gestionar con éxito, debe abordarse también desde una perspectiva organizativa y de control interno. Uno de los errores más frecuentes es adquirir un despacho sin tener una visión clara de cómo se estructura internamente el trabajo y, sobre todo, cómo se distribuyen los costes.
¿Por qué analizar por departamentos y centros de coste antes de comprar?
Cuando se adquiere un despacho, no se está comprando solo una cartera de clientes, sino también una forma de trabajar, una estructura de personal, unos procesos… y unos costes asociados. Si no se ha hecho previamente un análisis por divisiones o centros de coste, el día después de la adquisición se convierte en un ejercicio de adivinación: ¿qué áreas son rentables?, ¿en cuáles se pierde dinero?, ¿dónde hay sobrecarga de trabajo?, ¿qué servicios son más eficientes?
La implantación de un sistema de control de costes como herramienta de diagnóstico previo
El primer paso es delimitar la organización interna del despacho, por pequeña que sea la firma. Un simple organigrama por divisiones (fiscal, laboral, contabilidad, asesoramiento legal, administración interna, etc.) permite tener una fotografía clara del despacho.
Una vez establecida la estructura, se recomienda implementar una codificación básica por centros de coste, asociando a cada división y tipo de servicio un código identificativo. Este ejercicio no solo ayuda a imputar correctamente tiempos y costes en el futuro, sino que ofrece una radiografía objetiva del funcionamiento del despacho actual.
Ventajas de este análisis antes de cerrar la operación
- Detección inmediata de áreas deficitarias: sabrás en qué servicios se trabaja con pérdidas o sin control.
- Facilidad para reorganizar y tomar decisiones desde el primer día: podrás eliminar duplicidades, ajustar tareas, redistribuir equipos y mejorar procesos.
- Mejor valoración económica y estratégica: un despacho con control por divisiones es más fácil de valorar y más atractivo para inversores o socios.
- Planificación de la integración post-compra: permite diseñar un plan de acción concreto para los primeros 90 días tras la adquisición.
Una recomendación final
Antes de tomar la decisión de compra, exige al despacho objetivo una mínima estructura de codificación y análisis por divisiones. Si no la tiene, es conveniente implantarla como parte de la auditoría previa a la compra. Esta información será clave para negociar, planificar y, sobre todo, para empezar con buen pie desde el primer minuto tras la adquisición.
-Cuestionario para análisis de costes por departamento – Proceso previo a la adquisición de un despacho profesional-
- Organización interna y estructura del despacho
- ¿Dispone el despacho de un organigrama funcional actualizado?
- ¿Cuántos empleados hay actualmente y cuál es su distribución por área (fiscal, laboral, contabilidad, legal, etc.)?
- ¿Cuáles son los roles clave (socios, jefes de área, administrativos) y cuántas horas dedican a cada división?
- ¿Existen tareas compartidas entre áreas? ¿Cómo se imputan internamente?
- Divisiones y servicios
- ¿Cuáles son las divisiones o líneas de servicio activas?
- ¿Qué servicios específicos se prestan en cada división?
- ¿Qué personal y salarios están asignados a cada departamento?
- ¿Qué porcentaje de la facturación total representa cada división?
- ¿Se dispone de información histórica del rendimiento por área (mínimo 2-3 años)?
- Imputación y control de costes
- ¿Existe algún sistema de control horario o imputación de tiempos por tarea, empleado o división?
- ¿Cómo se registran los tiempos no facturables (formación, reuniones internas, administración…)?
- ¿Qué herramientas o software se utilizan para el control de tiempos y costes?
- Costes directos e indirectos
- ¿Cuáles son los principales costes directos por división (personal, software, servicios externos)?
- ¿Cómo se reparten los costes generales o indirectos (alquiler, suministros, soporte técnico, etc.) entre departamentos?
- ¿Hay costes imputados a “servicios generales” o a la categoría de “tiempos muertos”? ¿Cómo se definen?
- Rentabilidad y eficiencia
- ¿Qué rentabilidad neta aporta cada área? (si no se dispone, ¿hay estimaciones internas?)
- ¿Hay divisiones que funcionen como “tractor” comercial pero sean deficitarias?
- ¿Existen áreas subcontratadas? ¿Cuáles? ¿Qué impacto tienen en costes y márgenes?
- Clientes y concentración
- ¿Qué clientes están asociados a cada división?
- ¿Cuál es el volumen de facturación por cliente y por área?
- ¿Existe dependencia de clientes clave en algún departamento?
- Procesos y carga de trabajo
- ¿Qué procedimientos internos existen en cada área? ¿Están documentados?
- ¿Hay cuellos de botella conocidos o áreas con saturación de trabajo?
- ¿Cuál es la carga media de trabajo por empleado y por división?
- Proyectos de mejora o digitalización
- ¿Existen proyectos en marcha o previstos de reorganización o mejora por departamentos?
- ¿Qué grado de digitalización o automatización tiene cada división?
- ¿Hay implantación de BI o cuadros de mando por centro de coste?
Para saber más; https://www.amadocorporate.com/criterios-de-valoracion-que-se-podrian-aplicar-a-una-asesoria/
